蘑菇疯子宋春领的创业故事

店里找不到一把可以坐下来的凳子。朋友来了,他只能站着和人聊天,其间,不时用手指挥店里的人搬运蘑菇,或走到黑漆漆的里屋接上

北京新发地农贸批发市场。宋春领站在100多平方米的门店,头发有点乱。

店里找不到一把可以坐下来的凳子。朋友来了,他只能站着和人聊天,其间,不时用手指挥店里的人搬运蘑菇,或走到黑漆漆的里屋接上一通电话。

宋春领的门店叫丰源菇行,做的是蘑菇批发生意。在这个北京最大的农贸批发市场,宋春领的形象,与多数做农产品生意的人的形象没有太大差别。他是我们见到的那种典型的大地上的创业家,学历不高,从蹬三轮做起,在一个行业默默扎根20年,一点点将雪球滚大。

2010年,丰源菇行营收将近2亿。宋春领还买了50亩地,打算在今年用6个月的时间,建一个生产蘑菇的工厂——“以此为模板,在全国3000个县复制3000家生产蘑菇的工厂。”

“好马赶不上青菜行。”宋春领用中国的这句老话形容身处于这个行业的不易。

N次跌倒了又爬起来

1990年,宋春领22岁,从河南一所学校的菌类专业毕业,在河南泌阳县扶贫开发办找到了一份工作,代表单位进京推销县里的蘑菇。第二年他创业,花10万元承包了扶贫办的蘑菇业务,从此一干就是20年。

丰源菇行直到1998年才注册成立。此前8年,宋春领干的主要事是,蹬三轮为北京的各大饭店、蔬菜市场送菜。

“京客隆、超市发,包括当时的西单商城、西单购物中心、东单菜市场、西单菜市场、崇文门菜市场、天桥菜市场、方庄、东大桥和现在的蓝岛大厦,全是我们送。”宋春领像说相声《背菜名》一样一口气把他当年战斗过的地方背了一遍。

“我们覆盖了北京所有的大商场。家乐福进入北京第一家店的蘑菇都是我们做的。”

每天早上五点钟出发,没白没黑的日子。“在我的脑袋里北京城就是个小沙盘,亚运村、玉泉山,再跑东大桥,到通县,这都是我蹬板车跑完的路,三环、四环、五环、六环我都是眼睁睁看着它们建起来的。”他还无意中见证了时代的变迁,如今中关村的中科大厦、鼎好当年都是菜市场,他目睹这些菜市场逐渐关闭,一个个成为工地,盖起高楼。

似乎为了磨炼一个人的意志,宋春领的创业之路一波三折,苦涩异常。

创业一年后,合伙人卷走10万元潜逃,而这是他当时的全部家当。宋春领重头再来,在大钟寺摆地摊卖蘑菇。

1993年,宋春领和他的三个创业伙伴,被中关村一家公司作价8万元“收购”。他们四人成为该公司旗下“国青公司”的员工,宋担任销售经理,月工资1500元。

但好景不长,在这家公司掌握了宋的渠道、经营模式后,1994年他被迫出局,只好继续回到大钟寺摆地摊。老天不负苦心人,他脚蹬三轮车重建的销售渠道逐渐发展壮大。1995年,宋春领的蘑菇生意渐成市场,一个月就能销掉100来吨蘑菇。1995-1997年,他在北京及北方城市卖蘑菇的批发商中处于垄断地位。

但是突如其来的灾难,让宋春领差点结束了他的蘑菇事业。

1997年12月12日凌晨4点,宋春领从租住的房里去3公里外的冷库取货。妻子随后去了大钟寺的市场。等他回来后,发现妻子倒在血泊里。他们急忙把她拉到海淀医院,但没抢救过来,当年他的妻子28岁。宋后来知道,这是一伙过路的抢劫犯干的,但直到今天都没有破案。

妻子死于非命后,宋春领沉寂了很长一段时间。1997年底他回到泌阳,打算不做这个生意了,但原来的客户、厂商不断找他,1998年9月,他心事重重地又回到了北京。

重振旗鼓,不久之后,宋春领进入创业的另一个重要阶段:从原来的建设销售渠道转为整合上游货源。1998年,他的客户已经覆盖到东北三省、内蒙古、山西。他先后在沈阳、长春、哈尔滨、大连、天津等20多座大中城市建了20多家加盟店。

所谓的加盟店,并不收任何加盟费,只是分销宋春领批到的蘑菇。加盟商不受他的管理,也不需要向他有所承诺。宋向他们提供的是低于市面价格的优质货源。对于那些加盟商来说,可以拿到比别人更低价的货,且送货上门,节省了物流费;而对于宋春领,可以更大量地把蘑菇分流给分布在全国各地的加盟商,无疑大大提升了丰源菇行的营收,以及面对生产厂商的议价权。

他记得,当时一车13吨左右的蘑菇,从广州运过来,经长沙、武汉、郑州、石家庄,或者从上海调货,经赣州、徐州、合肥、南京沿途分销,最后抵达北京便所剩无几了。从2001年开始,丰源菇行每年销售的蘑菇量都超过一万吨。

就在这时,一个叫小毛(化名)的业务经理离开了宋春领。这是他的得意门徒,16岁就跟着他,离开他的时候22岁,带走了一半的生意。宋说,小毛还让自己在北京清河拘留所待了15天。

案子是因为一笔货款。宋说,他每次在工厂拿货时,会有个收货单,相当于欠条,但因为大家熟了,有时候结了款也并不会把欠条要回去。“利用这个漏洞,他和工厂作假供,把我告上了法庭,说那批货款我没付。”他对小毛倒不记恨,后者负责跟工厂联系业务,“有我在,客户认我不认他,他可能觉得必须把我灭了才能浮出来。”

劫难没完没了。2005年,宋春领再遭重创:第二任妻子与他办了离婚手续。“她把所有的资产都全部拿走了,又把我们公司的主力全都带走,自己成立了公司,做的还是这个行业。就在我们对面,一个市场,现在还在。”宋春领再次从零开始。

性格即命运,但宋春领不甘心向命运屈服。“人只要活着,跌倒多少次,也不会甘愿一直躺在地上。”

他的丰源菇行很快又重回第一的位置。宋春领有一种罕见的生存优越感,说起以往的苦难史就像说另外一个人的故事。“我的同行们每天辛辛苦苦干的是,怎样把手里的货卖完,我想的是,用什么样的模式去卖蘑菇。”

模式创新:

从加盟店到直营店到复制工厂

跟一般卖蘑菇的地摊老板不一样,宋春领有着不凡的追求。他的加盟模式在行业里一度是独创的。2001年之后,丰源菇行年营收过1亿。

但是随着加盟商的强大,他们的关系逐渐发生变化。从1998年到2008年,郑州、西安、徐州、长沙等各地的加盟商,资产都已经扩大到500万-3000万,直接可以从厂子里进货了。宋春领原有的“总舵主”角色被动摇。

后来,宋春领想在全国运输路线图上沿途分销蘑菇,许多加盟商表示谢绝。这场“江湖结盟”式的合作基本上走到了尽头。2008年,宋春领彻底感到“加盟店这个事儿不行了”,只得弃掉,去尝试新的模式。在天津、郑州等地,他建了10家直营店,派驻到店里的都是自己的员工,直接纳入公司的管理范畴。

他想通过复制直营店,找到整合蘑菇行业的另一种模式。他希望这个模式可以高速复制,能在短期内再开10家。但到10家直营店的时候,也开始出现瓶颈了。

问题在于,一是作为农产品直营店,如何进行标准化的管理;二是与厂家的合作。

派驻外地直营店的员工,每月发的是固定工资。“绩效管理这块不太好做。如果以利润提成来算,赚了多少钱,只有老板知道,你不可能向员工公开,双方难以形成一种公平、互信的关系。”

但如果以营业额做绩效管理,宋觉得麻烦更大。一是鲜菇价格波动大;二是价格无法标准化,一些客户觉得货不鲜,要求打折扣,折扣到多少,要员工来判断;第三,鲜菇定价格完全凭人,“每个人的想法不一样,我觉得今天这个货开价100块钱肯定好走,结果判断错误走不动,等晚上才知道,于是降到80元,但实际95元可以卖掉。这个行业的财务监管很难。”

近年来,宋春领频频参加一些中小企业老板的培训班,想学习一些管理的方法。他意识到,“至少中国没有任何一家公司,是因为做蔬菜成为一家大公司,或者成为一个长久型的公司,就算是给商场送货那么机械的活,干着干着,公司也全倒闭了。”

除了内部管理外,与上游的合作也让宋春领颇费思量。

他觉得直营店要高速复制,就需要与生产厂商联合起来。生产商与销售商抱团,成为利益共同体。他是这么判断的:如果把国内前10家、20家大型的生产厂家联合在一起,控制全国蘑菇产量的三分之二,就能握住控价权。市场波动的时候,不再赔钱卖货,高价位的时候,可以想办法把价格拉平去供应市场。“货源采购不互相讨价,在市场上的销售不互相压价,所有厂家的利益都会得到很大的提升。”

可惜这些想法并没有得到厂家的积极回应。宋觉得这是因为蘑菇行里的批发商,在厂家面前“特别弱势”。“在一家日产600吨蘑菇的工厂里,我们最多能拿到30吨货,只占据5%的销量。他们不在乎我们是否忠诚。这是一个暴利、供不应求的产品。”

他举了一个例子,一公斤金针菇的生产成本约为6元,2010年出厂的最低价为18元。“一般的工厂每天能生产10-20吨,利润差不多为10万-20万,我们卖一小箱10斤的蘑菇有时还挣不了10块钱。”

“在我们这个行业,大家各自为战,都想自己占山为王。肯定会洗牌嘛,洗牌以后利润低了,他们就会要求联合了。”2010年底,宋春领觉得“等不起了”,决定直接复制工厂,自己动手去整合。

在宋春领那份尚未公开的计划书里,除了做一个日产一吨的蘑菇厂以外,他还打算整合一些县城的小投资者,在全国3000个县复制3000家生产蘑菇的工厂。丰源菇行在每个厂里占一定比例的管理股份,提供人员培训、技术、设备调试等从建厂到生产的全套服务,并且帮助这些工厂进行调配、分销。

宋春领在北京房山买了50亩地,他想先自己建立一家生产蘑菇的工厂当做模板,让有意向的投资者“一看就知道是怎么回事”。“他们想投资,我们就按照这个模板,直接把工厂给他建起来。交给他一把钥匙,直接生产。”

他贩卖的是蘑菇,贡献的是心灵鸡汤和致富经。

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